Trente ans à observer comment les organisations décident sous pression. De grandes maisons, des cultures fortes et un même point commun : les décisions se prennent dans des pièces fermées, sous des éclairages mauvais, et personne ne prend le temps d’écrire ce qui s’y est vraiment joué.

J’ai passé 30 ans à essayer de capter cela. Des mémos, beaucoup de slides, des Business Cases, des matrices de risques, des “steering committee” ou Comités de Direction. Tout l’arsenal. Et à chaque fois, le même constat : les documents rendent compte de la décision, pas de ce qui l’a rendue nécessaire.

Ce que les rapports ne peuvent pas dire

Un rapport peut dire : “nous avons choisi l’option B”. Il ne peut pas dire : “le directeur financier était fatigué, le CEO avait peur d’un email, et la vraie raison du choix est un déjeuner avec un concurrent trois semaines plus tôt”.

Un rapport peut dire : “scénario prospectif à 5 ans”. Il ne peut pas dire : “ce scénario est celui qu’on a envie de voir, pas celui qu’on regarde en face”.

Ce n’est pas un problème de méthode. Les méthodes sont bonnes. C’est un problème de format. Le format ne laisse pas passer certaines choses. Pas par interdiction. Par inconfort.

La question qui ne trouvait pas sa réponse

Pendant 30 ans, j’ai eu une question en tête. La voici : qu’est-ce qui se passe dans la tête d’une personne qui doit choisir entre deux options, et qui n’a pas le droit de se tromper ?

Pas la version managériale de la question. Pas “comment améliorer la prise de décision”. La vraie question : qu’est-ce que ça fait, d’être cette personne ?

J’ai cherché la réponse dans des livres. Dans des entretiens. Dans des formations. Dans des séminaires. Dans des cabinets de conseil.

J’ai trouvé des cadres. Pas de réponse.

Alors j’ai fini par comprendre quelque chose. Si la question ne trouve pas sa réponse dans un rapport, c’est peut-être que la réponse n’a pas la forme d’un rapport. Peut-être qu’elle a la forme d’une histoire.

C’est pour ça que j’écris un roman

“Rien n’est à craindre”, mon roman en cours de construction dans un Paris en 2028, n’est pas un roman sur le management. C’est un roman sur ce que ça fait de choisir, sous pression, quand personne ne vous dit la vérité et que tout le monde attend que vous la deviniez.

Eva Langevin, l’héroïne, n’existe pas. Et pourtant, elle pense déjà ce qu’on ne sait pas encore formuler. Elle est médecin. Elle est aussi capable de prendre la main sur une crise qui pourrait toucher des millions d’humains. Et c’est exactement cette double compétence qui la rend incapable de trancher entre les deux métiers. Soigner, c’est s’occuper d’un patient à la fois. Gouverner, c’est s’occuper d’un système entier qui peut blesser des milliers de gens qu’on ne verra jamais.

Les deux sont nobles. Les deux sont nécessaires. Les deux sont, en pratique, presque opposés.

Eva va devoir choisir. Et ce qui m’intéresse, ce n’est pas ce qu’elle va choisir. C’est comment elle va le choisir. C’est ce qui se passe dans sa tête, dans son corps, dans ses nuits blanches, à mesure que l’urgence monte.

Ce que le roman va chercher

Le roman ne prédit rien. Il rend sensible.

Il va poser la question que le rapport ne peut pas poser. Il va donner un corps à la décision. Il va montrer ce que ça coûte, intérieurement, de trancher quand on ne sait pas. Et il va montrer ce qui se passe quand on s’entête à vouloir tout faire.

Si vous travaillez dans des organisations qui décident, vous reconnaîtrez quelque chose dans ce livre. Pas votre histoire. Pas vos collègues. Mais l’ambiance. Le bruit de fond. La fatigue spécifique. Le sentiment que quelque chose vous échappe, et que c’est peut-être normal.

C’est par là que le réel arrive. Pas par les rapports. Pas par les matrices. Par les histoires qu’on se raconte, et qui finissent par devenir vraies.

Les premiers chapitres seront publiés en Novembre dans ses carnets. Car je peux décider où et comment je partage cette histoire.